B3: Das Diferenças à Hiper-conexão

Quando duas potências se unem, o desafio é monumental. Não falamos apenas de sistemas ou finanças, mas de algo muito mais complexo: pessoas. Esse foi o ponto de partida do nosso trabalho com a B3 (Brasil, Bolsa, Balcão).

Após a fusão que uniu a BM&F e a Cetip, o cenário era de clara divergência cultural. Eram duas organizações com histórias ricas, mas com modos de operar e pensar muito distintos.

A B3, em uma decisão corajosa, optou pelo caminho mais desafiador: em vez de tentar mesclar as duas identidades, decidiu criar uma cultura inteiramente nova, do zero, sem apego às organizações originárias.

Mas como construir essa nova identidade em um terreno tão dividido? Foi aí que entramos com a ONA (Análise de Redes Organizacionais).

Fase 1: O Mapa dos Silos

Nosso primeiro ano foi puramente diagnóstico. Precisávamos entender a realidade da colaboração antes de tentar mudá-la. O que a ONA nos mostrou foi um retrato claro do desafio: a nova B3 estava operando em inúmeros silos.

Esses "bolsões" organizacionais, heranças das estruturas antigas, dificultavam enormemente qualquer ação centralizada por parte da área de Gente e Gestão. As mensagens se perdiam, a colaboração era truncada e a nova cultura não conseguia permear a organização.

Fase 2: O Desafio da Liderança Centralizadora

Com o mapa em mãos, entramos na segunda fase. Começamos a enxergar caminhos para a integração, identificando quem eram os influenciadores naturais da organização. Acreditávamos que eles seriam a ponte.

Contudo, surgiu um obstáculo interessante. O trabalho de concepção da nova cultura foi realizado de forma muito próxima à alta gestão. Isso é comum, mas a ONA revelou uma consequência inesperada: em vez de uma rede integrada, vimos uma configuração descentralizada, onde a alta gestão funcionava como centros de sub-redes. Ou seja, os líderes se tornaram "hubs" de informação, mas as equipes abaixo deles não necessariamente se conectavam entre si. Ainda não era a cultura unificada que buscávamos.

Fase 3: A Ascensão dos Embaixadores

A virada de chave veio na terceira fase. Se a alta gestão era o centro e a base estava em silos, precisávamos de uma ponte no meio. Assim, criamos a figura dos Embaixadores de Cultura.

Selecionados estrategicamente usando a ONA, esses embaixadores eram pessoas da média gestão, identificadas não por seus cargos, mas por seu alto nível de influência e, crucialmente, por um nível de confiança muito alto entre seus pares.

Eles se tornaram parceiros vitais do RH, agindo como capilares da nova cultura. O resultado foi uma transformação visível na rede: saímos de um modelo centralizado em líderes para uma configuração muito mais distribuída, onde a informação e os valores fluíam de forma mais orgânica.

Fase 4: O Retrocesso da Pandemia

Estávamos no caminho certo, mas o mundo mudou. A pandemia e a transição abrupta para o trabalho remoto foram um teste de estresse para a cultura que vínhamos construindo.

O que a ONA nos mostrou nesse período foi um retrocesso. Com a perda das interações espontâneas de escritório, as pessoas voltaram a se conectar primariamente com seus gestores diretos. A rede encolheu e voltou a se parecer muito com a configuração da Fase 2, com líderes como centros de sub-redes. A distribuição que havíamos conquistado foi ameaçada, exigindo novas medidas para reativar as pontes.

Fase 5: O Risco da Hiper-conexão e o Foco no Bem-Estar

Hoje, estamos na quinta fase deste trabalho contínuo. Superados os maiores desafios da pandemia, a rede não apenas se recuperou, como se moveu para o extremo oposto: encontramos um cenário de hiper-conexão.

Se antes o problema era a falta de conexão, agora o risco é o excesso. A hiper-conexão pode ser tão prejudicial quanto os silos, levando ao esgotamento, gargalos e baixo bem-estar.

Nosso foco mudou. Não buscamos mais apenas "conectar", mas sim "conectar com qualidade". A missão atual foi encontrar e formar um grupo de sustentação de cultura e bem-estar. Usando a ONA, identificamos pessoas-chave que não são apenas influentes, mas que também são percebidas como suportes emocionais e promotoras de um ambiente saudável.

Este grupo está sendo treinado em habilidades superiores — escuta ativa, comunicação não-violenta, gestão de energia (e não apenas de tempo) — para exercer esse papel vital de guardiões da cultura e do bem-estar na B3.

A jornada com a B3 é a prova de que cultura não é um projeto com início, meio e fim. É um organismo vivo que responde ao ambiente, às estratégias de liderança e aos choques externos. A ONA tem sido nossa bússola, nos permitindo não apenas desenhar o mapa, mas ajustar a rota fase a fase.