De Silos a Pontes: Integração Pós-Fusão na Suzano Celulose

Grandes fusões corporativas são como o encontro de dois oceanos: o potencial é imenso, mas a confluência das águas é sempre turbulenta. Quando fui chamado pela Suzano Celulose, o cenário era exatamente este. A união com a Fibria, duas gigantes do setor, trazia um desafio que ia muito além da integração de balanços e processos. O desafio era humano. No primeiro ano, o que encontramos foi um ambiente de baixa confiança, um "nós" contra "eles" que impedia a formação de um "nós" coeso.

Nossa primeira etapa foi realizar um diagnóstico profundo, uma Análise de Rede Organizacional (ONA). O mapa que surgiu dessa análise foi revelador: a organização não estava operando como uma única entidade, mas como um arquipélago de silos. Cada área, cada antiga cultura, era uma ilha. Essa fragmentação era um problema crítico, pois dificultava qualquer ação centralizada e coesa por parte da área de Gente e Gestão. Como implementar uma cultura única quando ninguém se falava de verdade?

Sabíamos que uma abordagem tradicional, top-down, não funcionaria. A desconfiança não se quebra com memorandos. A solução precisava vir de dentro, das artérias da organização. Por isso, nossa estratégia foi identificar e mobilizar aqueles que já possuíam o ativo mais valioso em tempos de desconfiança: a credibilidade. Propusemos a criação de um grupo de trabalho formado por influenciadores da camada média de gestão. Não eram necessariamente os chefes formais, mas as pessoas a quem os outros recorriam para conselhos, informações e apoio.

Para dar legitimidade e poder de execução a esse grupo, convidamos diretores-chave para participarem não como chefes, mas como sponsors e validadores. Eles seriam os guardiões do processo, garantindo que as ideias tivessem espaço para florescer e removendo barreiras.

O momento mais impactante foi a primeira reunião com esse grupo de influenciadores. Por se tratarem de pessoas que transitam ativamente na estrutura informal, que entendem as dinâmicas de confiança, algo mágico aconteceu: quando apresentamos o problema (os silos, a baixa integração), não houve surpresa. Eles não apenas entenderam o diagnóstico, eles já sabiam exatamente do que se tratava, pois viviam aquele problema todos os dias. Faltava apenas o espaço e a metodologia para agirem.

Foi aí que introduzimos o Metadesign. Em vez de darmos as respostas, entregamos ao grupo um processo para que eles mesmos pudessem dissecar o desafio. Usando essa metodologia, os próprios influenciadores mapearam a origem dos problemas, caracterizaram as dores da falta de integração e, o mais importante, começaram a cocriar as soluções.

O que se seguiu foi um ano de trabalho intenso e transformador. O grupo maior se dividiu em esquadrões menores, cada um atacando uma frente específica. De forma auto-gerida, com o apoio estratégico dos sponsors, eles colocaram em prática dezenas de iniciativas. Não era mais "Gente e Gestão" tentando forçar uma mudança; era a própria organização se curando e construindo pontes sobre os antigos silos.

O resultado, ao final daquele ciclo, foi mais do que positivo: foi uma total mudança na configuração da rede organizacional. O mapa que antes mostrava ilhas isoladas, agora revelava um continente conectado, com muito mais integração, colaboração e confiança. Essa mudança estrutural e cultural não foi apenas um "projeto de RH" bem-sucedido, foi o que liberou o caminho para que a nova Suzano pudesse, de fato, acelerar e evoluir como a potência única que ela se propôs a ser.